又到年中考核時期了，企業大費周章的考核，無非是為了對員工個人進行階段性績效評定，來做為激勵給予的依據；然就激勵來說，各項學術理論、研究在假設基礎上來看都對，但最終、最有感的就是反映在薪資上的調整；無論是正增強抑或是負增強，企業都應以符合「期望理論」為主軸，希望藉由個人的「努力投入」、「積極表現」，得以獲得公司的「認同」與「讚揚」，來達到個人所期待的合理報酬。
薪資往往都是勞資雙方歧見之所在，被勞方認為深不可測、資方認定不容喙的，因此更多了一層面紗帶來神祕感，事實沒有這麼嚴重啦!就組織規劃來說，職務設計已包含應產出的價值，這必須是員工的投入、表現為基本要件來促成，獲得主管、外部利害人的肯定，方得以獲得特別的表揚，這是常常所見的獎勵、調薪、升職等的緣由，而這裡面涉及員工主管的【具體考核結果】及公司的【整體預算結編列】與【人力資源政策】匹配的程度。
關於薪資系統調整是一項大工程，必須考量層面甚廣，當然是以對於公司與員工之間的四個公平性為主:
【內部公平】:職務評價區分來說，不同工，當然要不同酬，而具體評價源自於職務工作內容的設計，最直接的來說，這會反映在任用錄取之際的起薪高低上為開端，這一點也是員工最在意、最有反應的。
【外部公平】:相對等職務（工作內容為核心）的市場薪資定位，主係源自於公司的薪資政策，各階人員的薪資水位設計，P50為一般水準、P75為領先75%之規劃，職務相對重要性會發現端倪，組織中關鍵、重要職務對此的反應相當靈敏，當然，對於基層、新任或是部份工時同仁，至少應以不低於基本工資為參照依據的底線。
【員工公平】:務實地以期望理論的角度來看，員工表現、績效目標達成狀況，不僅僅是量化數字的達成，更重視質化的態度、內涵展現，雖然一般量化指標位於冰山上的知識、技巧運用，明確且容易被要求而占比偏重，但是態度決定高度，冰山下的人格特質是儲備、晉升的重要參據。
【政策公平】:人資應脫離公司整體規劃，提出產業定位策略建議，而規模、競爭力與發展都是複雜因素之一，人資部門不可自顧自的以勞資和諧為憑，忽略了組織本質的趨勢發展。
主管、人資就管理職能與專業職能立場來說，應彙整提出具體執行(定期、不定期)考核的結果，相對客觀地將部門達到目標的內在員工表現以書面呈現為宜，當然應該是從原職務設計的產出來做依據，這是最常見被忽視的一環，要知原始起薪已有差距，這就表示參賽的級別差異，這也是常見績效公告後，當然也看到很多單位以保護員工為由，不公開績效評定結果，一旦公開便出現怨聲四起的比較性質疑，更也是很多人婉拒擔任主管的主要因素之一，而這都是制度設計上的偏誤所致。
公司在年度預算編列時，人資完成的人力資源規劃是否跟上?配合公司策略是要增員?抑或是緊縮?薪資調整與否的建議都隨之提出討論，次年度方得以獲得經費支持進行，而提出薪資調整建議前，必須提出有力依據來說服公司，建議納入整體規劃，相信人才當道的現代，公司在符合法規要求前提下，一定是以獲得優秀人才，為團隊取得產業競爭優勢為出發點，也願意在公司能力所及的範疇與員工共享成就。【文/楊宇聖總經理】
